Os 6 tipos de Cultura Organizacional

Cultura organizacional é um daqueles temas que todo mundo sente, mas poucos sabem nomear com clareza. Então, ela está nas decisões que pegam mal, nas promoções que ninguém entende, nas piadas internas, no jeito de falar com o chefe e até no silêncio de certas reuniões. Assim, mais do que um conjunto de regras ou frases bonitas na parede, cultura é o jeito real como as coisas funcionam dentro de uma empresa: com seus ritos, crenças, contradições e padrões invisíveis que definem quem pertence, quem lidera e quem não dura muito. No artigo Os 6 tipos de Cultura Organizacional, vamos mergulhar nos tipos, nas camadas e nas armadilhas culturais que moldam ou mesmo sabotam o ambiente organizacional.

Mas, além do artigo Os 6 tipos de Cultura Organizacional, aqui no blog também temos diversos outros artigos sobre kubernetes, desenvolvimento, gestão, devops, etc. Veja alguns exemplos: Diferenças entre Paradigmas, Axiomas e Hipóteses, Desenvolver na empresa ou comprar pronto, Fuja da otimização prematura, entre outros.

Compreendendo a Cultura Organizacional

Cultura é a personalidade da empresa. É o conjunto de valores, comportamentos, crenças e padrões (formais ou informais) que dizem, na prática, o que é aceitável ou não dentro da organização. Não é o que está escrito no PPT da liderança, mas o que acontece de verdade no dia a dia. Ela influencia como se toma decisões, como se exerce liderança, como as pessoas se comunicam. Define quem é “do grupo” e quem é um estranho no ninho.

Assim, cada empresa tem sua própria cultura. Algumas são mais sérias, outras mais descontraídas. Algumas inovam, outras copiam. Isso afeta tudo: desde a forma como um e-mail é escrito até a forma como projetos inteiros são tocados.

A cultura tem uma camada formal: com políticas, missão, visão, valores, organograma, estratégias. E sua camada informal: com redes de influência e poder, clima, piadas internas, decisões que acontecem no cafezinho e não na reunião oficial.

As 10 Características da Cultura

Segundo Stephen Robbins a cultura das organizações possui 10 características fundamentais, que se manifestam de modo único nelas. Saber observar esses elementos pode encurtar o processo de entendimento do poder e influência nas organizações.

1 – Identidade de membro

Quanto mais os colaboradores se identificam com a empresa, maior o senso de pertencimento, lealdade e compromisso. As pessoas deixam de se ver apenas como “recursos” e passam a se sentir parte da história.

2 – Ênfase no grupo

Se a empresa valoriza colaboração, o trabalho em equipe vira regra. Ninguém cresce sozinho e não adianta bater meta sabotando o colega. Empresas com boa estratégia consegue garantir que a entrega de um grupo não faça competição com a entrega do outro.

3 – Foco nas pessoas

Ambientes que priorizam o bem-estar investem no desenvolvimento humano, no equilíbrio entre vida pessoal e profissional, em lideranças mais humanas. Isso não quer dizer ser “bonzinho” o tempo todo, mas significa entender que gente feliz e respeitada pode render mais.

4 – Integração das unidades

Organizações com forte integração promovem alinhamento real entre departamentos. Não é só fazer reunião. É ter objetivos compartilhados, comunicação fluida e senso de cooperação. Quando não há integração, cada área vira um feudo. E a empresa se transforma numa guerra de e-mails, burocracias e retrabalho.

5 – Controle

Quanto mais regras, políticas e procedimentos definidos, mais controle sobre os processos. Isso pode trazer eficiência e segurança. Mas, se exagerar, trava tudo. O equilíbrio está em criar limites claros sem sufocar a autonomia. A empresa precisa funcionar com governança, não com microgestão.

6 – Tolerância a risco

Empresas que aceitam errar inovam mais. Assumem que falhar faz parte do caminho e que não existe salto criativo sem risco. Quando o medo do erro domina, reina o conservadorismo e as boas ideias morrem antes de nascer.

7 – Critérios de recompensa

Se a recompensa é clara, justa e baseada em mérito, as pessoas se alinham aos objetivos estratégicos com mais facilidade. Isso vale tanto para bônus quanto para reconhecimento. Quando a recompensa parece política, confusa ou injusta, instala-se o cinismo. As pessoas param de se importar. Ou pior: passam a jogar o jogo errado que não prioriza a geração de valor para a organização.

8 – Tolerância a conflito

Conflito de menos é ruim, mas demais também. Ambientes onde ninguém discorda de nada tendem a sufocar ideias, engolir problemas e fingir harmonia. Já onde todo mundo bate de frente o tempo todo, reina a tensão e a colaboração vira guerra. A chave está no conflito saudável: aquele que debate ideias, não pessoas. Quando bem conduzido, o atrito vira alavanca para inovação, clareza e relações mais maduras.

9 – Orientação meios-fins

Algumas empresas se preocupam com o “como” — processos, métodos, governança. Outras, só com o “que” — resultados, entregas, números. A maturidade está em equilibrar os dois. Processos bem pensados ajudam a manter a qualidade e não ficar reféns de consultorias vendedoras de siglas. Mas se eles viram um fim em si mesmos, a empresa para de evoluir.

10 – Foco em sistemas abertos

Empresas com foco em sistemas abertos não olham só para dentro. Observam o mercado, escutam clientes, acompanham tecnologia, sociedade e concorrência. São adaptativas, porosas, conectadas. Não vivem em bolha nem se acham donas da verdade. E por isso sobrevivem por mais tempo.

Os Níveis da Cultura segundo Schein

Outra visão interessante sobre a cultura é a proposta por Edgar Schein. Ele pensou num modelo que é conhecido como iceberg, onde há uma parte que se vê e se destaca, mas há uma grande parte que não se vê.

A parte visível é chamada de Artefato. Ela representa as coisas que você tem acesso fácil e óbvio, como o
layout do escritório, o dress code, as cerimônias, as políticas, a linguagem usada nos e-mails, etc. Entretanto os artefatos nem sempre tem os seus porquês claros para todos.

Numa camada abaixo há os Valores reconhecidos. Elas são mais profundas, não são visíveis mas sensíveis. Elas orientam comportamentos como inovação, colaboração, competitividade, etc. Por vocês são escritos, mas nem sempre, mas são claramente presentes na forma em que as decisões são tomadas.

Dando um mergulho ainda mais fundo há as Premissas Básicas. São o subconsciência da organização, onde moram os valores e as verdades inquestionáveis. Sensações ligadas a importância do mérito, papel da tecnologia, valor do resultado ou do esforço, entre outros, estão aqui. Alguns desses se manifestam claramente nos valores reconhecidos, mas nem sempre.

Cultura Forte

Algumas empresas possuem culturas fortes, ou seja, as características segundo Robbins ou mesmo os itens vistos por Schein são muito bem estabelecidos. Veja que não estou falando em ter uma cultura boa ou ruim: isso é subjetivo e cabe a você saber o que é bom para você. Mas cultura forte é aquela que muda pouco, é conservadora e não aceita qualquer nova possibilidade de visão.

Já a cultura fraca é líquida, fluida, dificulta o censo de pertencimento, porém se molda com mais facilidade. Startups normalmente apresentam um modelo de cultura mais fraco no início e com o passar do tempo vão ganhando casca e repudiando ou punindo quem não está alinhado.

Veja que culturas fortes podem ser barreiras a mudanças, fazendo uma GMUD durar semanas e ser inflexível em falhas ou descumprimento de metas. Também podem ser desinteressadas em diversidade, podendo impactar um potenciais processos de fusão e aquisição. Normalmente esses processos são essencialmente voltados para características financeiras e não culturais.

Posturas culturais

Há um outro ponto de vista da cultura que é como ela se põe no mundo, onde a classificamos como etnocêntrica, policêntrica e geocêntrica. Na postura etnocêntrica a matriz impõe sua cultura às suas filiais. Se você pensar em multinacionais isso pode parecer mais óbvio. Na postura policêntrica cada filial tem autonomia cultural e pode ser do seu próprio jeito. Na geocêntrica (considerada o padrão outro) há um pouco da essência cultural da matriz e há algo da filial nessa composição.

Os 6 Tipos de Cultura Organizacional

1 – Cultura de Pessoas

Aqui, o foco é gente. O bem-estar, o crescimento pessoal e o ambiente saudável vêm antes do lucro. Empresas com essa cultura investem em clima, empatia, escuta ativa e segurança psicológica. Não significa que resultados não importam, mas que eles são consequência de relações humanas bem cuidadas. Mas veja, sem muito romantismo! Isso normalmente acontece quando a competição por mão de obra exige dessa empresa esse esforço.

2 – Cultura de Resultados

A régua é bater meta! O foco está nos indicadores, entregas e desempenho mensurável. Pessoas que performam são valorizadas e o resto é secundário. Pode gerar alto rendimento, mas também risco de burnout ou perda de senso de pertencimento se não for equilibrada.

3 – Cultura de Poder

Aqui, o que vale é quem manda. A hierarquia é forte, o jogo político é real e a influência pessoal pesa mais que processos ou meritocracia. Funciona bem em ambientes altamente regulados, mas pode sufocar inovação e dificultar a autonomia das equipes.

4 – Cultura de Inovação

Errar faz parte. O ambiente é propício à experimentação, criatividade e quebra de padrões. Existe tolerância ao risco e incentivo à tentativa e erro. É comum em startups, empresas de tecnologia ou em áreas que precisam se reinventar constantemente.

5 – Cultura de Tarefa

O foco está no “fazer acontecer”. Execução eficiente, prazos cumpridos e tarefas bem feitas são a prioridade. Não importa tanto quem teve a ideia, mas quem entregou. Ótima para ambientes operacionais ou quando há necessidade de resultados rápidos.

6 – Cultura Holística

Todo mundo entende o todo. A comunicação é aberta, transparente, e o conhecimento é compartilhado. Essa cultura reduz competição interna, estimula colaboração entre áreas e fortalece o senso de propósito coletivo. Exige maturidade organizacional, mas os resultados são sólidos.

Conclusão de Os 6 tipos de Cultura Organizacional

Os 6 tipos de Cultura Organizacional: Cultura não é acessório, é estrutura invisível. Ela dita o tom, molda comportamentos e, muitas vezes, decide mais do que qualquer plano estratégico. Ignorar a cultura é apostar no improviso: e normalmente sai caro. Por outro lado, entendê-la, nomeá-la e, quando necessário, transformá-la é um dos maiores atos de liderança. Porque no fim das contas, não é a cultura que se adapta à estratégia, é a estratégia que só funciona se estiver alinhada à cultura certa.