Montando um roadmap estratégico

A verdade é que poucos sabem como alinhar expectativa, estratégia e execução em uma mesma conversa. Então, o roadmap surge como essa ponte: um instrumento de comunicação que conecta o discurso da liderança com a realidade da operação. Muito mais que um cronograma bonitinho com datas e entregas, um roadmap estratégico serve para organizar hipóteses, dar clareza de intenção e permitir que a equipe aprenda enquanto avança. Então, no artigo artigo Montando um roadmap estratégico, vamos explorar o que é um roadmap, por que ele não deve ser confundido com promessa de entrega, e como construí-lo de forma inteligente, orientada a valor.

Mas, além do artigo Amadureça sua TI, aqui no blog também temos diversos outros artigos sobre kubernetes, desenvolvimento, gestão, devops, etc. Veja alguns exemplos: Diferenças entre Paradigmas, Axiomas e Hipóteses, Desenvolver na empresa ou comprar pronto, Fuja da otimização prematura, entre outros.

Roadmap

O roadmap é uma das ferramentas mais poderosas na comunicação sobre as intenções estratégicas acerca de um produto ou projeto. Muitas vezes ele é confundido com um cronograma por dar a ideia de um compromisso pleno no cumprimento dos tempos ali colocados. Vamos ver que não é bem assim, mas também não é descomprometido: o equilíbrio entre esses pontos é resultado da cultura e do time responsável pelo roadmap.

O que é Roadmap

O roadmap é uma ferramenta de comunicação. Ela tem por objetivo assegurar que as áreas estratégica, tática e operacional estejam conscientes de um conjunto de intenções da organização. Um produto, por exemplo, pode ter um roadmap onde as suas hipóteses, discoveries e features ficam claras ao longo de uma linha de tempo. Mas note que ele comunica intenção e não certeza. Esse documento não tem esse objetivo. Veja que um discovery pode demonstrar que uma dada feature pode não ser uma boa ideia, ou pior, uma feature após implantada pode não ser utilizada, na prática.

Algumas empresas utilizam roadmaps retilínios, advindos de um pensamento waterfall, onde as grandes intenções ocorrem em ordem de tempo. Esse modelo é oposto ao modelo ágil e faz sentido em ambientes muito particulares. De maneira geral esse modelo é usado de maneira incorreta, na crença de que não é necessário fazer discoveries e que tuda dará precisamente certo de cara.

Em oposição a esse modelo há o roadmap de hipóteses, também chamado de estratégico. Ele tem como essência a crença de que ninguém tem certeza do que gera valor. Nesse caso descobertas são feitas, features são implantadas e o roadmap pode se reajustar. Convenhamos que esse modelo é mais confortável para quem executa e menos para quem banca. A Cultura da organização vai dosar essa queda de braço.

Componentes de um produto

Devemos ter em mente que há uma visão em que o roadmap vem da liderança. Eles estabelecem as oportunidades, métricas para acompanhar, iniciativas, grandes intenções. Esses que se comprometem diretamente com a entrega de valor, mas, claro, todos na cadeia se comprometem juntos.

Mas, por outro lado, há o lado próximo da operação que tem o objetivo de construir as funcionalidades que façam sentido, que sejam viáveis. Infelizmente nem sempre o lado operacional consegue demonstrar todo o valor do trabalho que fazem, cabendo as liderança serem capaz de extrair isso. A operação também tem o anseio de fazer discoveries rápidos e de demonstrar seu resultado.

Temos, então, uma estrutura com os componentes essenciais para a geração de valor: Visão do produto, objetivos, temporalidade, hipóteses e funcionalidade. O que flui nela é o valor a ser entregue, segue do ponto de vista da estratégia/liderança, seja do ponto de vista da operação, esperando uma realista noção de ganha-ganha.

Entendendo os componentes

A visão do produto tende a ser um desmembramento particular da visão maior, como a visão do negócio. Ela estabelece o que é o produto e como ele pretende continuamente manter-se gerando valor. Normalmente é uma frase de efeito cuidadosamente construída. Os objetivos já estabelecem um como o produto deve ser capaz de cumprir essa visão, nesse caso não vejo problema em ser particular para o roadmap em si. A temporalidade é o horizonte em que esse roadmap vive e como ele se organiza. Pode ser um roadmap de um ano, mas com fatias trimestrais. As hipóteses também podem ser chamadas de iniciativas ou épicos são o que desemboca em uma funcionalidade se o valor for comprovado ao longo do seu processo.

Exemplos de roadmap

A imagem acima mostra um roadmap estratégico completo, que estrutura os cinco componentes essenciais de um produto: visão, objetivos, temporalidade, hipóteses e funcionalidades. Assim, a camada de planejamento, posicionada no topo, comunica com clareza a visão do produto e define seus objetivos, estabelecendo o norte estratégico já no primeiro trimestre. Por outro lado, a baixo, a camada de estratégia transforma essa intenção em hipóteses práticas (como precificação e modelo de negócios) e conduz sua validação ao longo do tempo por meio de estudos como SWOT e análise de mercado.

A divisão trimestral (Q1 a Q4) representa a temporalidade e guia a evolução do roadmap em ciclos contínuos de descoberta e entrega. A área de desenvolvimento executa as funcionalidades ao longo de marcos como Alpha, Private Beta, Public Beta, Staging e Go Live, mesmo sem detalhar cada funcionalidade, o contexto se mantém claro. Por fim, a trilha de Business Intelligence monitora tudo com métricas em tempo real, sustentando um fluxo constante de aprendizado e refinamento.

Conclusão de Montando um roadmap estratégico

Um bom roadmap não é aquele que prevê o futuro, mas sim aquele que cria um ambiente onde a estratégia possa evoluir junto com o aprendizado. Assim, ele dá direção sem sufocar, abre espaço para hipóteses e permite mudanças de rota sem parecer desorganização. Quando bem usado, conecta visão e execução de forma fluida, envolvendo todos os níveis da organização. Montando um roadmap estratégico